جو غنطوس يتحدث عن الاستراتيجية التسويقية
.مصطلح الإستراتيجية هو المصطلح الأكثر إساءة بالاستخدام في عالم الأعمال، لهذل السبب كان هذا اللقاء
!جو غنطوس يتحدث عن الاستراتيجية التسويقية
.موضوع مقابلة على زوم اجرتها الانسة بثينة حسن مع الاستاذ جو غنطوس ، الرئيس التنفيذي لشركة رايت سرفيس
س : قبل ان نتكلم عن الاستراتيجية هل تستطيع ان تقول لنا ما هي الامور التي تشبه بالاستراتيجية ولكن هي ليست كذلك؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج : النقطة الأولى التي أود تسليط الضوء عليها هي أن الفعالية التشغيلية ليست الاستراتيجية.
أعني بالفعالية التشغيلية مجموعة الأنشطة التي تدخل في إنشاء منتج أو خدمة وإنتاجها وبيعها وتقديمها جنبًا إلى جنب مع تحقيق النمو وتوفير القيمة.
لكن هذا لا يعني أن الفعالية التشغيلية ليست مهمة ، ولكن يجب ان تكون فعل مكمل للإستراتيجية.
من الأمثلة الرائعة على هذه النقطة، هي الشركات اليابانية التي نادرًا ما تمتلك استراتيجيات. ربحت هذه الشركات مزايا هائلة من الفعالية التشغيلية ،بين السبعينيات والثمانينيات ، وبعد ذلك الوقت بدأ نجاحهم يتلاشى بسبب تركيزهم فقط على الفعالية التشغيلية من دون الاستراتيجية ، بالطبع مع بعض الاستثناءات مثل سوني ونيسان.
تكمن مشكلة الفعالية التشغيلية في سهولة محاكاة أفضل الممارسات وتبدأ الشركات في الظهور بشكل متشابه مع التنافس فقط على إضافة القيمة وزيادة الإنتاجية والجودة والسرعة.
لقد ولدت هذه الإجراءات عددًا ملحوظًا من أدوات وتقنيات الإدارة المشابهة للاستراتيجية مثل إدارة الجودة الشاملة ، والمقارنة المعيارية ، والمنافسة القائمة على الوقت ، والاستعانة بمصادر خارجية ، والشراكة ، وإعادة الهندسة ، وغيرها الكثير.
عادة ما تعتقد الشركات أن هذه الاجراءات الادارية بالاضافة الى الفعالية التشغيلية هي استراتيجيات ، في حين أنها ليست كذلك.
لتوضيح الأمر أكثر ، أود أن أشارككم قصة حقيقية عن سارق لوحات تم القبض عليه بعد سرقة بعض اللوحات من متحف اللوفر – باريس في عام ١٩٥٠.
سأله أحد المراسلين ذات مرة كيف قبض عليه، فاعترف انه بعد سرقة المتحف انقتع من الوقود لانه نسي ملء شاحنته بالوقود وهذا هذا جزء حيوي من خطة هروبه.
فهذا اللص كان لديه فعالية تشغيلية ولكن ليس استراتيجية لكي يفكر ويحضرللهروب بالمسروقات…
س: ما هي الاستراتيجية؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: الإستراتيجية مصطلح قديم بدأ من إستراتيجيات الحرب ومن حاجة الناس لهزيمة أعدائهم.
الإستراتيجية مأخوذة من الصينيين خلال الفترة من ٤٠٠ إلى ٢٠٠ قبل الميلاد من قبل كولونيل صيني يُدعى صن تزو الذي جمع كل ما لديه من تقنيات الإستراتيجية والنتائج في كتاب بعنوان فن الحرب.
يتم استخدام الاستراتيجيات من هذا الكتاب حتى اليوم من قبل العديد من الجيوش والفرق الرياضية مثل صدام حسين ، الرئيس السابق للعراق ، وكذلك من قبل فريق كرة القدم البرازيلي.
من أفضل السطور التي لفتت انتباهي من هذا الكتاب أن أفضل استراتيجية حرب هي عدم شن الحرب. ببساطة في مجال الأعمال ، يتعلق الأمر بوضع علامتك التجارية بشكل مختلف عن منافسيها من خلال استراتيجية كاملة ومحددة جيدًا.
للتأكيد على أهمية الاستراتيجية ، أود أن أشارككم دراسة صادمة أجرتها جامعة هارفارد توضح أن حوالي 80٪ من الشركات التي تفشل اليوم في عصرنا الرقمي إما ليس لديها استراتيجية أو أنها لا تعمل بشكل فعال تنفيذ استراتيجيتهم.
وبالعودة إلى السؤال الرئيسي ، ما هي الإستراتيجية؟
تدور الاستراتيجية حول كيف ستكون أفضل من خلال كونك مختلفًا وفريدًا ، من خلال إنشاء موقع قيم لعملك. ينحدر تحديد موقع الأعمال من 3 مصادر متميزة:
١. على أساس التنوع: تحدد العلامات التجارية بعض المنتجات أو الخدمات وتقدمها لمجموعة واسعة من العملاء ، على غرار ما نفعله في رايت سرفيس عندما اخترنا إعداد وتنفيذ استراتيجيات للأفراد والشركات الصغيرة والمتوسطة والكبيرة.
٢. على أساس الاحتياجات: تختار العلامات التجارية تلبية جميع احتياجات مجموعة معينة من العملاء. عادة ، تعتبر البنوك الخاصة مثالًا رائعًا على هذا التقسيم ، لأنها مصممة على خدمة الأثرياء والعمل على تلبية جميع احتياجاتهم المالية.
٣. القائم على الوصول: تحدد العلامات التجارية استهداف العملاء بناءً على موقعهم الجغرافي أو مقياسهم. تتقن دور سينما كارمايك في إنجلترا هذا النوع من التقسيم لأنها تعمل فقط في المدن التي يقل عدد سكانها عن 200000 نسمة
مصادر تحديد المواقع الثلاثة هذه هي الأساس لإستراتيجية ناجحة ، ولكن الاستراتيجية لا تدور حول ما تحتاج إلى القيام به ، بل تتعلق أيضًا باختيار ما لا يجب فعله.قد يتسبب هذا في قيام العلامات التجارية بإجراء مقايضات في منافسة مماثلة لما تفعله نيوتروجينا عندما قرروا وضع منتجاتهم بشكل أساسي في الصابون في المنتجات الطبية أكثر من كونها عوامل تنظيف.
أيضًا ، تتعلق الإستراتيجية بالجمع بين الأنشطة المتعلقة ببعضها البعض بشكل جيد. وخير مثال على هذه النقطة هو “ايكيا” الشركة السويدية التي تأسست عام ١٩٤٣.
لا تزال شركة إيكيا واحدة من أفضل الشركات في جميع أنحاء العالم في مجالها مع إستراتيجية يصعب نسخها مع العلم أن إستراتيجية إيكيا عامة ويتم تدريسها لطلاب جامعات الأعمال.
ولكن ما يجعل من الصعب تقليد استراتيجيتهم هو أنها تتكون من مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تناسبها تمامًا.
دعونا نحلل إستراتيجية “إيكيا”. إنهم يعملون في ظل الوضع القائم على الاحتياجات الذي يستهدفون فيه الشباب الذين يحتاجون إلى شراء أثاث بأناقة بتكلفة منخفضة وتلبية احتياجاتهم.
دعم هذا الوضع ، تعمل “إيكيا” على مجموعة من الأنشطة المشابهة لامتلاك مستودعاتها مثل متاجرها المليئة بالأثاث الجاهز الذي يمكن شراؤه في وقت واحد ، واختيار ساعات عمل محددة تتوافق مع جدول عمل الجمهور المستهدف ، وأكثر من ذلك بكثير.
س: ما هي المستويات المختلفة للاستراتيجية؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: هناك أربعة مستويات من الاستراتيجيات.
المستوى الأول “إستراتيجية مستوى الشركة” المطلوبة فقط للشركات الكبيرة التي لديها العديد من العلامات التجارية تحت مظلتها وتعمل في الأسواق الكبيرة ذات الفروع المتعددة. (Corporate Strategy)
المستوى الثاني “إستراتيجية مستوى الأعمال” وهو المستوى الأكثر أهمية والمطلوب لجميع أنواع وأحجام الأعمال. تغطي هذه الإستراتيجية مستقبل الأعمال ومزاياها التنافسية وثقافتها ورسالتها ورؤيتها وقيمها وكيفية تحقيق أهدافها طويلة المدى. (Business Strategy)
المستوى الثالث “إستراتيجية مستوى الوظيفي” والتي يتم تعيينها على مستوى الاقسام ولكنها تحتاج إلى التنسيق مع إستراتيجية الاعمال. واحدة من أشهر أنواع الاستراتيجيات الوظيفية هي استراتيجية التسويق التي يمكن تلخيصها من خلال “4Ps للتسويق” (المنتج والسعر والمكان والترويج) الجمهور المستهدف للعلامة التجارية وكيفية التواصل معهم. (Functional Strategy)
المستوى الرابع هو “إستراتيجية المستوى التشغيلي“. تتم صياغة هذه الإستراتيجية في وحدات التشغيل في المؤسسة. قد تضع الشركة استراتيجية تشغيل ، على سبيل المثال ، لمصنعها وأقسامها الصغيرة داخل القسم. (Operational Strategy)
باختصار ، لكي تنجح كل شركة اليوم في العصر الرقمي بغض النظر عن حجمها ، فإنها تحتاج إلى المستويات الثلاثة الاخيرة من الاستراتيجيات: الأعمال ، واستراتيجيات الوظيفية والتشغيلية. وهذا سبب من اسباب نجاح الاستراتيجية التي تكلم عنها مفهوم “4Ts of Digital Marketing Operations” الذي ركز على اهمية اعداد استراتيجية في البداية تشمل الانواع الثلاثة من الاستراتيجيات، قبل استعمال الادوات التسويقية الرقمية
س: لماذا تفشل الشركات في إعداد استراتيجياتها؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: سألخص الأسباب الكامنة وراء فشل الشركات في إعداد استراتيجيات التسويق الرقمي إلى سببين:
1. أسباب خارجية
2. أسباب داخلية
بدءًا من السبب الخارجي الذي يتلخص بالتغييرات السريعة الحاصلة اليوم في التكنولوجيا و سلوك العملاء والمنافسين ، الذي يتسبب في عدم قدرة بعض الشركات على التاقلم وتطوير استراتيجياتها لمواكبة هذا التغيير السريع مما يؤدي إلى فشلها.
نحن في “رايت سرفيس”، نوصي دائمًا بإعداد إستراتيجية مرنة يمكن تغييرها وتعديلها بسهولة ، كما نطلب من الشركات مراجعة وتطوير استراتيجياتها باستمرار بالطريقة الصحيحة.
السبب الثاني والأكثر أهمية هو الرغبة الداخلية في النمو على المدى القصير. تعد Kodak و Nokia أمثلة رائعة على كيفية تعطل الشركات الكبرى تمامًا نظرًا لأنها ركزت على فعاليتها التشغيلية وكيفية النمو ضمن نفس الحدود.
وكسبب داخلي أيضًا ، فإن سوء فهم مصطلح “التركيز على العميل” من قبل بعض الشركات يجبر المدير على توفير وتلبية جميع احتياجات عملائهم ، بينما على العكس من ذلك ، فإن التركيز على العميل يعني تزويد العملاء المستهدفين بكافة احتياجاتهم في خبرتك وليس بكل شيء.
باتباع مسار الأسباب الداخلية ، فإن السعي لتحقيق الفعالية التشغيلية هو أحد أسباب الفشل لأنها مغرية وملموسة ويسهل تتبعها ، لذلك يزيد المديرون من الضغط لتامينها ويركزون على كيفية تقديم وتطويرأداء ملموس وقابل للقياس.
تتسبب مثل هذه الإجراءات في قيام جميع العلامات التجارية باتباع سلوك القطيع الذي يقلدون فيه بعضهم البعض على غرار ما يحدث اليوم على منصات التواصل الاجتماعي.
بعد التركيز على المشكلة ، سأذكر بإيجاز الحل وكيف يمكن للشركات أن تحافظ على نموها وتعزز استراتيجيتها.
حسنًا ، الحل الأفضل هواعداد استراتيجية متكاملة برؤية واضحة تعمل على تحقيقها على المدى الطويل مع المحافظة على الاهتمام في النشاط الحالي وتطويره، من خلال تطوير ميزات أو خدمات يجد المنافسون استحالة بتطبيقها بتكلفة مطابقتها.
لكن احترس من المبالغة بالاهتمام بالفعالية التشغيلية، بحيث تضيف العديد من الشركات الكثير من الميزات أو المنتجات أو الخدمات دون تكييفها مع الاستراتيجية والرؤية التي تعمل الشركة على تحقيقها على المدى الطويل، مما يؤدي إلى الفشل.
فعندها، تحتاج هذه الشركات إلى السعي لتحقيق النمو من خلال التوسع في صناعتها واحتواء مخاطر الفعالية التشغيلية عن طريق إنشاء وحدات قائمة بذاتها ، تحمل كل منها اسم علامتها التجارية وأنشطتها المخصصة.
س: هل من الأفضل الاستعانة بمصادر خارجية او داخلية لإعداد الاستراتيجية؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: حسنًا ، هذا هو أكثر سؤال يُطرح علينا. لكي أكون موضوعيًا ، سأجيب بعرض 6 جوانب تتدخل مع بعضها للحصول على إستراتيجية فعالة.
1. عمق التجربة
لإنتاج إستراتيجية تسويقية عالية الجودة وفعالة ، فأنت بحاجة إلى مستوى عالٍ من الخبرة والمهارات الفائقة التي يصعب العثور عليها بين الفرق الداخلية (داخل شركتك) التي اعتادت على القيام بنفس نطاق العمل ، وبالتالي اكتساب نطاق ضيق من المهارات ، الموارد والخبرات. اما في حال الاستعانة بمصادر خارجية لاعداد استراتيجيتك ، لن تضطر إلى القلق بشأن توظيف فريق من المحترفين ذوي الخبرة باعداد الاستراتيجيات، والطلب منهم البدء فورًا في اعدادها و شراء النظم الأساسي والبرامج اللازمة لهذا المشروع.
2. التقييم الصادق
وكالات تحضير الاستراتيجيات (الطرف الثالث)، يناقشون بصراحة نقاط القوة والضعف التنظيمية مع المديرين التنفيذيين، ولا يخجلون من التعبير عن الحقيقة مهما كان مسببها ولو كان من اصحاب الشركة او من المدراء الكبار، عكسس موظفي الشركة الذين يتحاشون انتقاض مدرائهم. وهذا الصدق في التقييم يسهل الحفاظ على العناصر الناجحة للعمل والتغلب على نقاط الضعف لإيجاد حلول حقيقية.
3. سهولة في التواصل مع المشاكل
تبذل المنظمات الكثير من الجهد لتسهيل الاتصال التصاعدي للاستراتيجية بين أعضاء الفريق ، ولكن قد يحجم بعض الموظفين عن مشاركة المعلومات التي من شأنها أن تجعل المنظمة أو أنفسهم يبدون سيئين ، حتى عندما لا يقوم الموظفون شخصيًا بإحداث شيء سيء. ستلعب الاستعانة بمصادر خارجية لوكالة أو مستشار خارجي دورًا حيويًا في الحصول على ردود صادقة ، داخليًا من الموظفين والعملاء وأصحاب المصلحة الخارجيين الآخرين.
4. مجموعة مهارات أوسع
تميل وكالات التسويق الرقمي دائمًا إلى توظيف أفضل العقول في الصناعة والاستثمار المستمر في تطوير مهاراتهم. عند التعاقد مع وكالة لإعداد استراتيجية التسويق الرقمي ، ستتمكّن الشركة من الوصول إلى كل هذه المهارات وستتم إضافة مدخلاتها إلى الاستراتيجية والنجاح المستقبلي.
5. منظور جديد وإلهام
قد يكون الفريق الداخلي قد اعتاد على عادات الشركة وفلسفتها ، وهذا سيحد من تفكيرهم خارج الصندوق ، والذي يعتبر أمرًا ضروريًا لإنشاء استراتيجية تسويق رقمي فعالة. على العكس من ذلك ، تعمل الوكالات الاحترافية التابعة لجهات خارجية مع شركات أخرى في الصناعة ، بحيث يكون لديهم فهم جيد لما تم “إنجازه” وما هو جديد ومثير ، ولهذا السبب يمكنهم إعداد إستراتيجية تسويق رقمية مميزة لك .
6. التكلفة
من المؤكد أن الاستعانة بمصادر خارجية لإعداد استراتيجيتك سيكلفك أقل من الالتزام بحزم الرواتب والمزايا السنوية لفريق محترف داخلي بدوام كامل ، خاصةً للمشاريع قصيرة الأجل ولأصحاب المشاريع لأول مرة بميزانية محدودة.
دعونا نختتم!
سيكون أفضل ما في العالمين هو الاستعانة بمصادر خارجية فريق يشعر بأنه داخلي (الاستعانة بمصادر داخلية). تحتاج فقط إلى البحث عن وكالة تسويق رقمية مختلطة احترافية يمكنها بسهولة تخصيص مواردها لتناسب احتياجاتك بالضبط.
س: ما هو الدور الذي تلعبه رايت سرفيس اليوم في إعداد الاستراتيجيات للشركات الصغيرة والمتوسطة؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: سأبدأ أولاً بالاقتباس من “ويل روجرز” الذي قال ذات مرة “إذا أنفق المعلنون نفس المبلغ من المال على تحسين منتجاتهم كما يفعلون في الإعلانات ، فلن يضطروا إلى الإعلان عنها”.
ملاحظة عميقة للغاية ، خاصة في العصر الرقمي ، حيث يسهل التحدث عن منتج ما ، بينما تكون الأولوية لإعداد استراتيجية تسويق رقمية مبتكرة يمكنها إنشاء وتطوير مزايا تنافسية مستدامة لمنتجاتك ومن ثم الالتزام بالتكنولوجيا أدوات وكلمات شفهية للإعلان عن الوظيفة الجيدة التي قمت بها.
أدى ظهور التكنولوجيا في مجال الأعمال إلى تنشيط الديمقراطية وإمكانية الوصول إلى استخدام أدوات التسويق الرقمي وإطلاق حملات إعلانية من قبل جميع الشركات على الرغم من حجمها أو قدراتها المالية.
لكن هذا الإجراء غاب عن عامل حيوي في نجاح هذه الأعمال يتمثل في وجود إستراتيجية جيدة الصياغة ، والتي كانت في ذلك الوقت حكراً على الشركات الكبرى فقط.
كان هذا هو الدافع وراء إطلاق رايت سرفيس لحركة داعمة للديمقراطية التجارية برؤية جريئة تتمثل في “إنشاء استراتيجيات لتحقيق أي هدف” ، مما يمنح الشركات الصغيرة والمتوسطة امتياز امتلاك استراتيجية تسويق رقمية متميزة بسعر معقول ،استنادًا إلى نموذج التخطيط TACTICS® ، فإنه الركيزة الأولى لمفهوم “4Ts لعمليات التسويق الرقمي” التي طرحتها في عام 2017ويتم تنفيذه في العديد من الشركات ويتم تدريسه في الجامعات.
تم ذكر نموذج التخطيط TACTICS® باعتباره الركيزة الأولى لمفهوم التسويق 4Ts® الذي يمثل الجزء الأساسي من التحول والتسويق الرقمي لعلامتك التجارية. إنها “كيف” لكل شيء(من وماذا وأين ومتى ولماذا) ، إنها ببساطة استراتيجية التسويق الرقمي الخاصة بك مع التحول الرقمي.
تتكون TACTICS® من 7 مكونات يتم دمجها بين استراتيجيات العمل والوظيفية والتشغيلية.
T: Target Audience الجمهور المستهدف (الإستراتيجية الوظيفية) حدد نوع الأشخاص الذين ستتحدث معهم ، وكيفية التحدث إليهم ، ومكان العثور عليهم ، وما يريدون من علامتك التجارية.
A: Approachالنهج (إستراتيجية الأعمال) حدد الهدف الرئيسي لعمليات التسويق الرقمي مع تاريخ إنجازها ، وراجع أيديولوجية علامتك التجارية وقم بتضخيم الميزة التنافسية لعلامتك التجارية.
C: Communication Strategy إستراتيجية الاتصال (الإستراتيجية الوظيفية) قم بإعداد أساليب أنشطتك عبر الإنترنت بما في ذلك ما ترغب مؤسستك في مشاركته مع الجمهور بناءً على مستوى تطور السوق ورحلة مبيعات عميلك.
T: Trajectory المسار (الإستراتيجية الوظيفية) خصص رحلة الشراء لعملائك لفهم سلوكهم الشرائي (قبل وأثناء وبعد)
I: Innovation Strategy خطة إستراتيجية الابتكار (إستراتيجية الأعمال) لزيادة حصتك في السوق والأرباح من خلال ابتكار المنتجات والخدمات لاكتساب مزايا تنافسية جديدة.
C: Coordination التنسيق (الإستراتيجية الوظيفية): المزامنة بين أنشطة التسويق عبر الإنترنت وغير المتصلة.
S: Situation Analysis تحليل الموقف (إستراتيجية الأعمال) راجع الوضع الحالي لعلامتك التجارية وقدراتها وأنشطتها لاكتشاف نقاط قوتها والتغلب على نقاط الضعف عبر الإنترنت
بالإضافة إلى هذه المكونات السبعة ، نقدم في نهاية كل إستراتيجية خطة عمل تمثل الإستراتيجية التشغيلية والتي تدعم مرحلة تنفيذ الإستراتيجية.
ينسى الكثير من المسوقين أن استراتيجية التسويق هي وثيقة حية يجب تحديثها ومراجعتها باستمرار. نحب التفكير في تجديد الإستراتيجيات مثل تقليم الأشجار!
سيؤدي التقليم إلى نمو الأشجار بشكل أسرع وإنتاج ثمار أفضل. يحدث الشيء نفسه عند تجديد استراتيجيتك ، فهو يصفي ذهنك ويعيد توجيه الطاقة نحو أولويات حقيقية.
لذلك ، نطلب من عملائنا تجديد استراتيجيات التسويق الرقمي الخاصة بهم مرة واحدة على الأقل كل عام كمتوسط.
س: كيف تطورت الاستراتيجية بمرور الوقت؟
(جو غنطوس يتكلم عن الاستراتيجية التسويقية)
ج: الاستراتيجيات التي نراها اليوم هي تراكم لعدة سنوات من التطوير والتطور لمصطلح الاستراتيجية.
سأقوم بتسليط الضوء على المراحل الرئيسية لتطور الإستراتيجية.
المرحلة صفر: الاستراتيجيات الحصرية: حتى عام 1900
كانت استراتيجية العمل السائدة خلال القرن التاسع عشر تدور في الغالب حول مجرد خلق التفرد والاحتكارات. اهمها كانت في الولايات المتحدة ، بحيث كان لشركات السكك الحديدية العظيمة سيطرة قوية على النشاط الاقتصادي وكانت من بين أهم الأسهم المتداولة في البورصات.
المرحلة الأولى: تخطيط الميزانية (1950-1960)
تعد شركة “جنرال موتورز” من أوائل الشركات التي يُنسب لها الفضل في تطوير وتنفيذ الإستراتيجية في مشهد الأعمال.
بالإضافة إلى جنرال موتورز ، كان “بيتر دراكر” أيضًا أول من رأى أن الغرض من العمل في الشركات هو خلق وتلبية احتياجات العملاء، وقد نقل “دراكر” المناقشة في فترة الخمسينات إلى الإستراتيجية التي تهتم بتخطيط الميزانية والتحكم فيها. وتم إنشاء الرقابة المالية من خلال ميزانيات التشغيل ، والتي أخذت أيضًا في الاعتبار تخطيط الاستثمار وتقييم المشروع.
المرحلة الثانية: التخطيط المؤسسي (1960-1968)
تمثل الستينيات المدخل المعترف به للاستراتيجية في مجتمع الأعمال اليوم. كان “ألفريد تشاندلر جونيور” أول باحث أكاديمي لاستراتيجية الأعمال ونشر عملاً بارزًا بعنوان الإستراتيجية والهيكل في عام 1962.
يقدم “تشاندلر” ثلاث استراتيجيات عمل أساسية:
1. أفقي: يشير إلى النمو في الأسواق التي يمكن أن تكون محلية أو وطنية أو متعددة الجنسيات.
2. عمودي: يتضمن وظائف استيعاب تكون إما متخلفة تجاه الموردين أو للأمام تجاه المستهلكين النهائيين.
3. التنويع: قرار الدخول في أسواق ذات صلة أو غير ذات صلة.
المرحلة الثالثة: استراتيجية الشركة (1968-1975)
تأثر تبني إستراتيجية الشركة في السبعينيات إلى حد كبير بتخطيط المحفظة وتحتاج الشركات الكبيرة إلى إقامة تآزر بين وحدات الأعمال والشركة الأم.
المرحلة الرابعة: الصناعة والتحليل التنافسي (1975-1985)
في هذه المرحلة ، يعتقد الخبراء أن هيكل الصناعات التي تتنافس فيها الشركة والموقع التنافسي لأعمال الشركة داخل هذه الصناعات هما المحددان الرئيسيان للأداء. إنه عندما بدأت الشركات في إلقاء نظرة فاحصة على اختيارهم للصناعات وأسواقهم وقطاعاتهم وموقعهم داخل تلك القطاعات.
المرحلة الخامسة: التوريد الداخلي للميزة التنافسية (1985-1995)
خلال هذه المرحلة ، زادت المنافسة وبدأت الشركات في التركيز أكثر فأكثر على الميزة التنافسية أو ما نسميه في رايت سرفيس “بيض ذهبي”.
المرحلة السادسة: الابتكار الاستراتيجي والتنفيذ (1995-2001)
سيطر الابتكار الاستراتيجي والتنفيذ على فترة منتصف عام 1990 حتى عام 2001. وقد تفاقمت أهمية الابتكار الاستراتيجي من خلال تطبيق التكنولوجيا على العملية التجارية.أدركت الشركات التي كانت تطمح في السابق إلى تأمين ميزة تنافسية مستدامة أنها لم تعد موجودة. الهدف الآن هو استغلال المصادر الديناميكية للميزة التنافسية التي يمكن الاستفادة منها لتمويل الموجة التالية من الابتكار. الجانب الآخر لاستراتيجية العمل الذي حظي باهتمام كبير مؤخرًا هو عملية التنفيذ
خلال هذه المرحلة ، تم تقديم أداة تسمى بطاقة الأداء المتوازن كأداة تتبع لأداء الإستراتيجية.
المرحلة السابعة: التفكير الاستراتيجي والتبسيط (2003 وما بعده)
لا تزال هذه المرحلة نشطة اليوم ، حيث تركز بشكل أساسي على البيانات والتحليلات والفطرة السليمة. لذلك تحتاج الشركات إلى التفكير في أفضل طريقة لاستخدام مواردها المحدودة لإحداث تأثير أكبر.
بعبارة أخرى ، التفكير الاستراتيجي هو عملية تفكير مقصودة وعقلانية تركز على تحليل العوامل والمتغيرات الحاسمة التي ستؤثر على النجاح طويل المدى للأعمال أو الفريق أو الفرد.
